Finanza

La strada alla crescita?

da Ruari McCallion

Marzo 2016

Le fusioni e acquisizioni hanno avuto un ruolo molto importante come un metodo per garantire la crescita dell’attività ed una maggior quota di mercato – l’industria della movimentazione dei materiali subisce una nuova ondata di consolidamento. Quali fattori dovrebbero prendere in considerazione le società – insieme ai clienti ed agli investitori – durante il percorso per un “matrimonio commerciale fatto in cielo”? Ruari McCallion ha fatto una ricerca.

L’industria della movimentazione dei materiali non è stata estranea alle attività di fusione e acquisizione (merger & acquisition = M&A); il primo esempio sembra essere stato l’acquisizione della Bullock Electric Company da parte di Allis-Chalmers nel 1903. L’industria come la conosciamo oggi ha iniziato a prendere forma nel 1980, quando sono diventati famosi i nomi leader del momento. Negli ultimi 15 anni abbiamo visto almeno 28 fusioni e lo scenario è sempre diverso.

Attrazione reciproca

Nel complesso, l’attività M&A nel settore per la movimentazione dei materiali è andata abbastanza bene. Probabilmente è aiutata dal fatto che le società di quest’industria tendono ad avere finalità e obiettivi relativamente chiari e il percorso verso gli obiettivi in questione era stato pianificato abbastanza bene anche prima di questi grandi incontri, ma anche gli obiettivi in comune non costituiscono alcuna garanzia di successo – la crescita di organizzazioni globali, multinazionali, rende la cosa anche più difficile. L’impiantare un’organizzazione di successo insieme ad altri non avviene per caso; tutto il processo deve essere attentamente pianificato e rigorosamente applicato.

Barry Sheehan, direttore associato a Livingstone, una ditta di finanziamenti aziendali, ci ha ulteriormente spiegato: “Negli ultimi anni l’attività di M&A nel settore dei trasporti e logistica è stata ulteriormente influenzata dalle maggiori esigenze dei clienti finali e l’obbligo di fornire soluzioni complete di ottima qualità, integrate dall’inizio alla fine, a livello globale. Questo criterio sta causando le acquisizioni di fornitori specializzati che possono migliorare ed espandere l’offerta dei servizi esistenti già provvisti dagli acquirenti. Di conseguenza, tali fornitori tendono a svolgere gli affari a multipli più elevati sui mercati sia pubblici sia privati. Inoltre, il settore trasporti e logistica è per sua natura un’industria globale e M&A ha rappresentato un veicolo efficiente per garantire strategie di espansione internazionale”. Tuttavia, potrebbe accadere che le fusioni siano dei veli dietro i quali le società nascondono lo smaltimento di una capacità eccessiva, in un mercato estremamente competitivo e congestionato?

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Barry Sheehan, dirigente associato di Livingstone

Il signor Sheenan ha poi aggiunto: “Benché M&A possa aiutare a risolvere il problema di una capacità in eccesso, la più recente tendenza di mercato per affrontare le fluttuazioni nei volumi di trading è stato lo sviluppo di modelli operativi “non-asset” (senza capitale) o “asset light” (con poco capitale). Questi modelli spesso implicano l’uso di un parco gestito dal proprietario e quindi riducono i livelli di spese in conto capitale necessarie per gestire i parchi appartenenti alla società”.
È più facile vedere questi modelli negli utenti finali, piuttosto che nei produttori originali dell’attrezzatura (OEM = Original Equipment Manufacturers) i quali sono in grado di fornire un’organizzazione flessibile, come ad esempio pacchetti per il leasing ed un servizio completo, oppure contratti di “servitization”. Nei casi più estremi, i clienti possono usufruire di operazioni “con potenza di ora in ora” cioè pagano per i carrelli solo durante il periodo in cui funzionano. La capacità in eccesso viene ritrasferita alla società OEM o al rivenditore, cambiando considerevolmente l’equilibrio del rischio finanziario dall’utente finale al fornitore. Le aziende hanno bisogno di risorse finanziarie ingenti per poter operare con profitto in tale ambiente. Il rischio finanziario significa che gli obiettivi, i traguardi ed i modelli operativi devono essere allineati con grande precisione.

 

“ There is no ‘one-size-fits-all’ solution to acquisitions, but there are a few key challenges that should be considered as part of any approach; integration being number one on the list.”

Il successo è una ricompensa, non un regalo

Chris Noblet, Amministratore delegato di Rivo, una società di software per la gestione del rischio, ha molta esperienza con le aziende tecnologiche e d’altro genere, tra cui Capita e Arthur Anderson. A sua detta, per raggiungere il successo è necessario un piano d’integrazione completo e ben progettato, in modo da creare redditi e sinergie dei costi.
Il signor Noblet ha precisato: “Non esistono soluzioni “a taglia unica” per le acquisizioni, ma ci sono alcune sfide chiave che dovrebbero essere prese in considerazione come parte di qualsiasi approccio; la prima sulla lista è l’integrazione. Assicurarsi di avere sempre in posizione un piano chiaro su cosa porterà alla vostra azienda un’attività acquisita e il modo esatto in cui potrà adattarsi al vostro modello di business già esistente. In definitiva, coloro che consolidano al massimo tutte le aree della propria attività si troveranno nella posizione migliore per crescere e soddisfare le esigenze dei clienti”.
Paul Heugh, Amministratore delegato della società d’implementazione strategica Skarbek Associates, sostiene che l’integrazione non significa soltanto dei sistemi e procedure operative; bisogna anche prendere in considerazione altri fattori cruciali.

CEO of Strategy Implementation

Paul Heugh, amministratore delegato di Skarbek Associates, una società per l’implementazione delle strategie

Un incontro delle menti

A sua detta: “Prima di una fusione o acquisizione l’allineamento culturale è preso in considerazione solo in modo fugace, benché in un recente sondaggio di Deloitte il 76% dei dirigenti lo considerava molto o abbastanza importante nell’integrazione di due organizzazioni”. La mancata integrazione culturale è stata identificata come una delle cause principali quando non si sono raggiunti gli obiettivi di sinergia. Circostanze diverse provocano incertezza, che può essere dannosa (sia a breve che a lungo termine) se il processo d’integrazione del sistema e dell’attività non riesce a dare una soluzione. Una fusione o acquisizione di successo garantiranno che le cause dell’incertezza siano affrontate non appena possibile.

Rivelare ai dipendenti al più presto possibile durante il processo la strategia a lungo termine contribuirà a ridurre l’incertezza e aumentare la fiducia; inoltre, potrebbe rivelarsi un’ottima opportunità per risolvere i problemi presenti nelle aziende già fuse e poterli superare. Un’organizzazione di una certa dimensione può sembrare un luogo che provoca confusione – una più grande anche di più – ma non è necessario che sia così. È essenziale che le aziende coinvolgano e impegnino i dipendenti che veramente prendono in considerazione la società da un punto di vista olistico, compresi i processi, il personale, la cultura e la filosofia, ma, a detta del signor Heugh, non ce ne sono molti in giro.

Per dissipare la nebbia

Le aziende non entrano in rapporti commerciali con l’intenzione di fallire, ma gli obiettivi devono essere chiari, compresi i motivi per la decisione di fare un merger. Il risultato potenziale può essere visto in modo diverso, a seconda del punto di partenza degli osservatori. Si dice spesso che i dipendenti siano il bene più prezioso di una società, ma gli azionisti sono altrettanto importanti e devono essere sempre tenuti a bordo – come ogni altra parte interessata.

Il signor Sheehan ha ulteriormente precisato: “Se si segue un piano d’integrazione completo e ben progettato, si possono creare entrate e sinergie dei costi, quindi aumentare la redditività e, in definitiva, migliorare il ritorno per gli azionisti. A lungo termine, il valore reale per gli azionisti viene creato quando l’attività di M&A è sostenuta da una logica strategica chiara, un processo completo di diligenza come necessario e un piano d’integrazione coordinato post-deal per assicurare che si raggiunga il potenziale percepito”.

 

Cultural alignment is essential to a successful merger

L’allineamento culturale rappresenta una considerazione essenziale per il successo di una fusione o acquisizione.

Pensare in modo diverso

Il signor Heugh ha continuato osservando che il modo in cui prendiamo in considerazione le organizzazioni è ancora fortemente influenzato dal pensiero dell’era industriale e una “mentalità di produzione, dominata dal processo”. Un’organizzazione acquisita è solitamente esaminata secondo i suoi termini finanziari, dinamiche di mercato, struttura organizzativa e team di gestione – ma il mercato odierno è affollato, molto controverso, ricco di informazioni (possibilmente non affidabili) e ultra-veloce; il metodo prestabilito basato sul capitale e sul processo potrebbe essere pericoloso, dato che ha delle limitazioni.

“Qualsiasi società che affronta in modo efficace questi fattori assume un notevole vantaggio strategico; sono queste imprese che tendono ad essere di maggior successo quando si tratta di fusioni e acquisizioni” ha precisato il signor Heugh.

Una fusione o acquisizione che ha un impatto sulla propria attività sarà di successo? Solo il tempo potrà dare una risposta sicura. Le conferenze stampa e le presentazioni agli investitori diranno tutto quanto sia necessario, ma è importante andare oltre, prendere nota di ciò che è stato detto (o non detto) sull’integrazione dei sistemi – i sistemi informatici rappresentano il metodo fondamentale per raccogliere ed analizzare i dati – e la mescolanza delle culture. Se una società riesce a conservare il suo personale migliore e se il rappresentante che siete venuti a conoscere e di cui vi fidate rimane con la ditta, i segni sono generalmente buoni!

 

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